中国是建材大国 ，但不是建材强国。我国是世界上***的建材生产和消费国 ，但总体技术水平还落后于兴旺国家。以水泥为例 ，中国水泥生产规模占世界水泥的近一半 ，可是在技术水平、专业化水平、生产方法和营销模式等方面落后于兴旺国家和地区。加大区域整协力度、减少恶性竞争、建立良性市场是水泥行业面临的迫切需求。因此 ，建材行业特别是水泥行业面临着新一轮的整合。在整合历程中 ，本土大型企业和外资巨头 ，开始了联合重组的角逐。在拉法基、豪西蒙等企业参股或控股海内区域水泥龙头的同时 ，ng28南宫、中国中材等中央企业也纷纷上市 ，加入竞争行列。
加大重组整协力度、搭建资本运作平台、增进资源优化配置 ，是国有企业特别是中央企业提升国际竞争力的有效手段。中国建筑质料集团公司是1984年经国务院批准设立的***建材行业治理公司 ，2003年成为直属国务院国有资产监督治理委员会治理的中央企业 ，是ng28南宫行业的主力军 ，被誉为“全球建材业最具动力的公司” ，联合重组和资本运作是中国建筑质料集团公司取得乐成的两大法宝。
以中国建筑质料集团公司为龙头的建材行业 ，通过联合重组 ，可以形成以集团化运作为主体的行业结构 ，有利于规范市场 ，形成良好的竞争气氛；通过联合重组 ，集团化运营公司具有较大规模 ，较强实力 ，有利于提高企业乃至行业的国际竞争力；通过联合重组 ，行业现有的产品、技术、设备、市场渠道、营销网络、人力等资源获得优化配置 ，有利于降低企业的经营本钱；通过联合重组 ，逐步建立起产权清晰、权责明确、政企离开、治理科学的现代企业制度 ，有利于行业的恒久稳定生长；通过联合重组 ，行业实现规范竞争、降低本钱、增强治理 ，给消费者提供品质优良、价格合理的产品和效劳。
受国际金融�；挠跋� ，我国经济形势特别是工业经济形势变革明显 ，经济泛起下行态势 ，实体经济受国际金融�；跋旖洗�。在应对这次金融�；讨� ，国有企业特别是中央企业必须发挥重要的作用 ，肩负起党和国家交付的历史重任。因此 ，客观上要求中央企业自身具有过硬的本事。中国建筑质料集团公司联合重组的思路 ，对中央企业做大做强提供了很好的借鉴。
借鉴之一：联合重组坚持“战略、效益、协同、危害”四大原则。首先 ，要切合国家的产颐魅政策 ，切合公司的战略目标、战略区域和主营业务；第二 ，被重组企业要具有一定规模、效益和潜在价值；第三 ，被重组企业要能与集团现有企业爆发协同效应；第四 ，危害要可控、可蒙受。
借鉴之二：区域相助实现双赢共赢。以市场公正的价格为前提实现区域相助 ，在“以我为主”的联合重组中 ，留给被重组企业和区域其他企业时机 ，实现双赢共赢。增进行业良性竞争 ，引领行业健康生长。
借鉴之三：“五化+KPI治理”提高整合水平。在战略认同与文化认同的基础上 ，在联合重组企业中坚持以财务为主线、以绩效为目标、以集中统一治理为焦点的治理整合。“五化”是指治理一体化、模式化、制度化、流程化、数字化；KPI是一整套完善的要害指标控制体系。通过市场营销集中、财务集中、采购集中、技术集中和投资决策集中 ，来实现规模效益。
