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ng28南宫杂志：宋志平讲述：我的革新心路（三）

来源：CNBM 宣布时间：2018-06-07

编者按：中国革新开放的40年，创立了人类历史上前所未有的生长奇迹，也铸炼了一批勇于继续、理想闳阔的企业家。这些锐意进取的企业家，作为革新无先路可寻的探索者、先锋官，视觉敏锐、勇往直前，取得了一系列辉煌成绩。ng28南宫集团董事长、党委书记宋志平，就是这其中的一位。他1979年入职，从一名普通技术员做起，一步步生长为央企卖力人，并领导两家央企进入世界500强之列。作为革新开放40年的亲历者和加入者，他的个人经历也正是这一段波涛壮阔革新历程的缩影。应《ng28南宫》杂志之邀，宋志平董事长讲述了他近40年的革新故事和心路历程。杂志从2018年第4期开始，长文连载，配合分享他的革新岁月。

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央企市营

我确确实实是进入了弹坑

2000年前后，北新建材进入了健康生长的快车道。凭据“四位一体”的思路，我希望把北新做成一个有规模的企业。

北新那时已经有些名气了，在全国建材行业、建筑行业和北京市都算得上知名企业。虽然北新建材并不是北京市属企业，但北京市每年开工业集会却会请北新建材介绍经验。贾庆林、刘淇等时任北京市领导也经常召开北京企业领导人座谈会，会上邀请10个企业家加入，我印象比较深的有柳传志、段永基等人，我也多次受邀加入座谈并谈话。

2002年初，北新建材的母公司中新集团遇到了重重困难，上级领导希望我能到中新集团做总经理，这对我来讲是一个很大的挑战。

中新集团的困难分为几个方面。第一个是资金方面的困难。公司债务许多，并且都是逾期债务，没有信用品级，融不到资。尽管公司整体规模不大，但却转不动了，集团办公楼被查封，院子里不敢放汽车，稍有失慎就会被法院扣押。第二个困难是，除了北新建材之外没有像样的企业。中新集团之前建了不少小企业，像壁纸厂、涂料厂等等，在市场上都失败了，只有北新建材幸存下来。第三个困难是，干部员工自信心丧失，情绪低沉。其时许多中新集团的干部怀疑公司下个月另有没有，年轻人也议论下个月的人为怎么办。

这样一家公司究竟怎么办？其时有两种意见，一种意见是，把北新和中新离开，把北新放到大企业工委，中新直接破产算了；另有一种意见是，破产并不是容易的事情，宋志平不是在北新做得不错嘛，要不爽性把他调上来，说未必他能有步伐收拾“残局”呢。于是组织上就想到了我。

每个人有每个人的宿命，我觉得我的宿命可能就是解决难题。在北新当厂长的时候，各人不知道我能不可把这个企业做好，只是觉得这个企业很是困难，需要有人来挑大梁，而小宋一天到晚笑嘻嘻的挺兴奋，说未必他当了厂长能做出点事来，有点“押宝”的性质。我到中新也是一样，没有人确信宋志平来了能把中新怎么样，更不要说把这家企业做到世界500强。但如果不让他去闯闯试试的话，公司另有别的步伐吗？我就是在那种配景下到中新集团做一把手的。

说到要离开北新，我内心是很是不舍的。我大学结业20多岁就到北新，脱困、改制、上市，一路走来经历了许多，所以我对它很眷恋。在北新那么多年，我也有许多离开的时机，既有从政的时机，也有到更大规模的企业做领导人的时机，我都拒绝了，因为我照旧比较喜欢北新这个企业，就像对自己的孩子一样。

关于到中新集团，我心里也挺纠结，我在北新的时候已经是中新的常务副总，知道它何等困难。有人开玩笑：究竟你是中新的常务副总兼北新的董事长，照旧北新的董事长兼中新的常务副总呢？其时的中新已是主要靠北新支持的生存方法。

在北新已经做一把手10年了，心里也知道到了该离开的时候了。从北新到中新上任的路上，在车上我脑海中浮现出一幕又一幕，我在北新做厂长这10年，没跟干部工人红过一次脸，那时我家住在职工宿舍，每天中午也都在职工食堂用饭，北新有博士、硕士，也有不识字的工人，各人能这样和气相处很是禁止易。直到今天，我仍很纪念那10年的美好时光。

刚到中新时，这家公司确确实实很困难，大企业工委管人事的副书记找我谈话，把工委管的两家建材集团中材和中新的数据比照了一下，对我说：“你看中材比你们好得多，你当了总经理，压力可是不小�。　闭庖荒挥械阆�10年前我当北新厂长时，集团总经理阎盛慈叫我去谈话的场景，说的话也差未几。

记得那次谈话我没有讲太多话，前几年这位领导给我写了幅字“和风甘露，润物无声”，说“这八个字就是我对你的印象”。我的性格就是这样，比较温和，不是咄咄逼人的那种，也没有所谓英雄气概，我可能缺少那些工具，可是我是心里有数、默默坚持的那种人。我决定做一件事，就会一直坚持做下去，不是特别的缘由不会中途而废，一定要做好。这是我性格里的工具。我既然做了总经理，就一定要想步伐做好。

记得其时我的前任总经理葛铁铭给我打了个电话：“志平我从弹坑里爬出来了，该你进去了！”我觉得“弹坑”一词挺形象的，种种矛盾、种种艰险、种种困难摆在眼前，我确确实实是进入了弹坑。

我的任命是在2002年3月13日，而正式文件是3月20日才下来，在中新集团的香山年会上宣布的，那次是我当总经理后第一次跟各人讲话。

会上有两件事给我印象很深。一件事是办公室主任跑过来递给我一张纸。我一看是银行冻结中新工业的通知书，就是一张法院传票，而这时我正要宣布我的“就职演说”。厥后我常想，现实中的事远比那些文学、影戏、戏剧里的情节还要“精彩”，这样的故事编都编不出来。另一件事是我们监事会主席在会上说，中新集团作为一家央企，如果做不到行业第一，就没有保存价值。传票加上监事会主席的话对我刺激比较大，因为其时公司险些饭都吃不上，让我做到第一是何等艰难啊，但我照旧鼓着劲把就职演说讲完了。

其实，其时无论是各人照旧我自己，都不知道我能否把中新集团搞好。这有点像回到10年前的北新，我当厂长时，干部们对我能否搞好工厂体现怀疑，到了中新也是这样，各人脑子里有种种疑问：宋志平在北新做得不错，但中新是一个央企的集团公司，他有解决债务的要领吗，他能够生长出一个像样的业务吗，等等诸如此类的问题。

其时北京市有一位领导说：“你们宋总怎么从一个有名的公司到了一个没名的公司？”可见其时的中新集团，虽然是央企，却并不为各人所知。

银行的人听说我到中新集团后都很兴奋，各人普遍认为“宋志平来了，我们的钱有人还了”。因为我在北新10年里，跟这些银行打了许多交道，他们知道我是很讲信誉的人。我在北新的时候常跟各人讲，银行的钱我们要做到本金一天都不可拖、利息一分都不可欠。有时财务人员对此不睬解，我说必须做到，这就是逻辑。如果你这么做就有人借给你钱，不然就没人借给你钱。银行不肯意借钱，是怕我们不守信用，信用问题解决了，就能贷到更多的钱。

由于我在北新的信用很是好，银行认为我也一定能把中新集团欠下的债还上。事实证明，银行的人真的说对了。我到中新集团头一年，就干了两件事，一件事是处理债务，进行债务重组；一件事是思考未来，想战略上的事。那一年，我险些没出过差，就在北京，银行一家一家地跑，资产公司一家一家地谈，每家我都跟他们说会怎么做，欠的钱该怎么还。

其时让我们压力***的是信达公司，因为我们欠建设银行的钱最多，而信达是建设银行的资产治理公司，所以信达也相当于我们的“黄世仁”，我们属于“杨白劳”。“杨白劳”也得见“黄世仁”啊，所以我上任第一件事就是去造访信达的领导，看看该怎么办，怎么进行战略重组。

追念我跟信达领导谈债务的艰难情景，至今历历在目。巧合的是，厥后不久我去中央党校学习，恰好与信达的总经理是同桌。我开玩笑地说，你逼债怎么逼到课桌上来了呢？这件事讲起来是挺戏剧性的，可是我们做了很是好的相同。这一年里中新还了一点钱，也借到了一点钱，要害是做了大规模的债务重组。

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与信达公司签署债务重组协议

中新已往欠的钱有32亿元之多，并且全部逾期，都要交滞纳金。我把这32亿元做了分类处理，绝大大都都做了债务重组。到了2002年年底，我跟信达做了一次大规模债务重组，签了个协议，把债务的事情彻底做了一个了结，今后我们不再欠人钱了，或者欠的钱都很好地处理了。从我3月份出任总经理，到12月份彻底解决这些事，用了将近一年的时间。

要在建材行业做大做强必须做水泥

在解除债务危机的同时，我思考的一个重要问题就是，中新集团未来要做什么？怎样才华在市场中生存生长？我觉得，制定明确的战略是一件必须马上要做的事情。

2002年7月份，我们在北京龙都饭店开了个战略研讨会，把建材系统的一些老同志请来，研究探讨中新集团下一步究竟要做什么，未来生长偏向是什么。

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2002年，宋志平主持召开中新集团生长战略研讨会

那次开会，集团内部有些人很不睬解，认为我们都吃不上饭了还讨论什么战略。我对各人说：“今天吃不上饭是因为昨天没想清楚，今天想不清楚战略，明天照样吃不上饭。”战略研讨会上，各人各抒己见，气氛很是热烈。但让我没想到的是，参会的老同志异口同声地说，中新集团要想成为行业里的一号，要想做大做强，就必须做水泥。

之前，凭据国家经贸委承债式兼并的要求，我们收了几家水泥厂，一个是鲁南厂，一个是南阳厂，一个是安阳厂。安阳厂收回来就停掉了，南阳厂就是几个小立窑，只有鲁南厂是2条2000吨的新型干法线。我们的水泥无论从规模和产量上，基础无法与海螺、冀东这些大企业比，甚至有自己人认为“我们就是一帮乌合之众”，我说怎么能自己讲这个呢。这其实反应了各人对做水泥没有信心。

要做洪流泥谈何容易!已往我的脑子里就是石膏板、新型建材这些工具，对水泥基本一窍欠亨。经过那次研讨会，我开始认真思考做水泥这件事。其时国家的都会化运动刚刚开始，水泥正处在从小立窑向新型干法转化确当口，并且水泥占建材行业GDP的70%，没原理放着这个大行业不做。中新集团水泥业务虽然小，但也算有些基础。那时恰逢国资委刚建立，凭据国资委要求，央企必须做到行业前三名，这让我们的战略转型变得越发紧迫。

思来想去，我想通了，中新集团要想做大做强，必须从普通装饰质料的制造业退出，生根水泥等大工业，同时发动新型建材等其他建材工业的生长。这一战略切合国家建材局提出的“由大变强，靠新出强”跨世纪战略的大偏向，逻辑是对的，这让我开始有了信心。

2003年4月16日，中新集团正式更名为中国建筑质料集团（简称ng28南宫）。其实关于更名，我开始是纠结的，因为我自己是做新型建材身世，把“新型”两个字拿掉有点不舍，可是选择了做大建材，就要绝不犹豫。4月23日，我们把中新集团的老领导都请来，在紫竹院的小办公楼前一起揭牌。那天是个暖和的春日，团团柳絮像雪花般翱翔，谁也未曾想到，眼前的一刻会成为改变中国乃至全球建材花样的历史瞬间。

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2003年4月16日，中国新型建筑质料集团更名为中国建筑质料集团公司

结合这次战略转型，我又在想另外一件事，就是怎么改变我们在行业中的形象。于是，我把ng28南宫报的领导找来，说我要在报纸上做形象广告，每个礼拜做一次，这个广告不讲产品，就讲理念，我要告诉各人ng28南宫集团要生长成什么样的企业，在行业里究竟是做什么的。

其时我们做的整版广告就是一段话：推动行业重组整合，打造综合性建材工业集团。相信看着那样的整版广告，许多人都犯愣，宋志平究竟要干什么，为什么要宣传这个工具。其拭魅这为后面的重大业务重组打下了思想基础。

在打造外部形象的同时，我开始着手整理集团的内务。记得我刚到中新时，办公楼内外情况太脏了，大门外又是小卖部，又是小饭店，院子里另有一个洗车店，办公楼破破烂烂的，各人办公的三屉桌许多把手都没了，洗手间很脏也有味……我觉得这哪里叫新型建材公司啊。我立即拍板进行装修。当年我在北新上任时，就是先将整个工厂粉刷一遍，另外还修了大门，造了喷水池，把工厂弄得很是洁净漂亮。

其时各人有差别看法，觉得有钢应该用在刀刃上，我说在市场经济大潮里，企业形象就是刀刃，如果企业脏兮兮的，谁会相信你的产品，干部员工也会没有心气，所以我们必须把形象做好。装修后，整其中新集团焕然一新，各人都很兴奋。

内务方面除了改善办公情况，更重要的是扭转各人的思想看法。作为一祖古板的国有公司，那时企业里效益看法冷淡，干部们更多追求领导满意和表观的工具，普遍没有数字化看法。我上任时正好临近公司年会，但公司前一年究竟做了几多销售收入，效益怎么样，竟然没有人说得清。公司也没有企业治理部分，报表要等着4月份由审计部分审计后由他们来出，月报、季报就更没有了，而我在北新，每天都要看到生产和销售日报，这让我很不习惯。

要害还不在这儿，而在于各人没有把赚钱、盈利当成一个目标。究竟企业是做什么的？企业经营是什么？许多人不是特别清楚，而我是做上市公司董事长过来的，把效益看得很是重，由此也爆发了一些理念的撞击、思想的交锋。

2003年春，我到中新集团事情整整一年，那时企业已完成了债务重组，装修了办公楼，并且更名为ng28南宫集团，我觉得自己终于可以腾脱手来做些事情了，于是就想尽快去水泥厂摸摸情况。不料，新公司揭牌第二天，北京就宣布SARS疫情，不让出京，情况一直延续到6月份。

我出京的第一站是鲁南水泥。没想到，我和干部们在经营理念上爆发了不同，不同的点位就是效益。这家公司很热情地接待我，各人穿得整整齐齐，把我当成大领导接待，让我看展馆、看历史劳绩等等。我在听汇报的时候重复问效益情况，但没人跟我说，厥后我得知企业亏损。我说，做企业效益问题回避不了，你们说全省都在学鲁南，但鲁南不赚钱，学什么？

那时候不但鲁南，整其中新集团的干部险些都没有盈利看法，这是老国企的一大通病。干部没有数字看法，一问就是或许齐，讲宏观，讲形势。但我觉得，做企业最重要的就是赚钱，企业一把手首先是经营者，然后才是治理者，经营的目标就是赚钱，不会经营的企业领导者是不称职的。

在北新时，我每天都在想经营上的问题，上个月盈利了几多，这个月赚了几多。这是企业的焦点，可是许多做企业的人没有这个看法。有一次，集团里一位上市公司老总问我：“宋总，你说北新建材这家公司一直没亏损过，一直赚钱，怎么做到的呢？”我说，那你说该怎么办？他说“我们上市以后很少赚钱”。其实其时许多国有上市公司都是这样，没有把盈利意识建立起来。

这些事在我脑海中重复地回荡，我觉得这是根子上的事，必须想步伐解决，不然企业的一切都是空谈。2003年春节，我就在想干部们为什么没有绩效观，为什么没有数字看法，该怎么办，等等。因为转过年来，集团就要开年度事情集会，所以春节期间我白天跟家人出去玩儿，晚上就自己写年会讲话稿。春节事后，集团在上海集会中心开年会，我讲话的焦点就是企业要创立价值，要把盈利作为首要目标。我告诉各人，国有企业干部必须扭转没有数字看法、没有绩效看法、不知道经营是什么的状态。

15年已往了，绩效已经成为集团最焦点的价值观，成为每一个干部员工心中最重要的目标。

舌战群儒推动院所规范化革新

中新集团有8家科研机构，是国家建材局在1999年部委机构革新时并入中新集团的，这些院所从事业单位转向企业后，普遍不适应。已往，他们都是“吃皇粮”的，研发和设计任务由国家建材局下达。而现在，不但国家拨款没有了，还与原有的国有企业体系脱钩了。国有企业可以直接引进技术、装备，不需要院所资助设计、谈判等，这让院所很迷茫，不知道下一步该怎么做。

这8家院所差未几都泛起了亏损，而他们在其时的ng28南宫又占了一大块。究竟这些院所该怎么做，这是我面临的又一浩劫题。其时我去秦皇岛院、合肥院、蚌埠院、杭州院等走了一遭，感受院所普遍很陈腐，一副破败的样子，没有什么像样的实验室，干部员工士气很低沉。

印象中蚌埠院有一个9层大楼，电梯坏了。楼里一间屋子里有个简易的浮法玻璃沙盘，窗户玻璃都掉了一块，院长彭寿介绍说，这是联合国工发组织和中国政府合建的玻璃生长中心。我开玩笑嗣魅这是遗址吧，弄得各人脸都红了。虽然是个玩笑，但这确实是我其时对这个院的看法。

记得其时给他们提出来要“四化”：市场化、企业化、工程（工业）化、国际化。市场化，就是要树立市场意识。已往院所有“等靠要”的思想，现在和政府“脱钩”了，应该毅然决然走向市场。企业化，就是院所改制为企业后，就不再是事业单位了，企业要自负盈亏，成为市场的主体。工程（工业）化，就是希望以设计为主的院所要利用已有技术，不但做成装备，还要延伸工业链，做EPC工程；以研究为主的院所要向工业化转型，让科研结果走出实验室，转化为生产力。国际化，就是不可只盯着中国这点市场，还要走出去，靠技术和装备优势到国际市场上打出一片天地。我觉得“四化”对普遍的院所都有指导作用，厥后各人确确实实也是朝着这些偏向做的。

另有一点，我感受这几个院所人员普遍老化，青黄不接，缺少年轻人。我始终认为，年轻人是科技的未来，是ng28南宫的未来。我提出，搞工程化或国际化需要大批年轻人，必须多招机、电、工艺、国际贸易等专业的大学生，为下一步生长打基础。这些学生是先进生产力，是新鲜血液，他们不会成为院里的担负。合肥院，我认为一年应该招100个大学生；蚌埠院、杭州院小一点，至少要招50个大学生。这些院所厥后都是凭据这些思路和要求去做的，形成了今天浩浩荡荡的科技步队。今年4月，得知蚌埠院年轻的研究团队攻克世界最薄0.12毫米玻璃难题，我特别兴奋，中央电视台专题报道了这个新闻。

在建材行业的水泥科研设计单位中，合肥院是最小的设计院。说它最小是因为当年在国家建材局体系里面，它的设计资质是乙级，只能做日产1000吨小型水泥旋窑的设计，没有做过2000吨的生产线设计，更没有做过5000吨的项目。合肥院的优势在于研发结果工业化，从国家建材局直属单位划到ng28南宫集团后，他们的思想没有实时转变，独立和自我意识很强，其时跟集团的关系比较紧张。我认为这是一件必须解决的大事。

合肥院其时提出“大船停顿，帆板逃生”的市场战略，他们以科室为单位组成了一些小型的员工持股公司，做得都不错。这就形成了院里很穷但科室和小公司一个个挺富足的景象，这也很不正常。他们的革新偏向我认为是对的，可是应该规范。

我那次到合肥院爆发了一个“舌战群儒”的故事。其时把小公司小科室的小老板、室主任都叫来，我跟他们谈。我说你们现在做得不错，我都很赞成，可是你们用的是院里的无形资产，各人要先把院搞好，不然你们小公司也没有根，所以咱们要规范一下持股比例，院里占70%，你们占30%。

各人一听就炸了锅，全都不肯意。其时院领导也很畏惧，如果这样做院里科技精英走了怎么办。一个院的前途就是靠科技人员，人力资本和技术都掌握在他们手里，他们只是需要一个图板画绘图，所以各人都很担心。

我认为，这件事是越不过的一个坎。我们革新要做两件事。第一，让国有企业壮大；第二，让国有企业干部员工能够生长。我觉得，国有企业革新应该把这两件事融合起来都做好，只做其中哪一件都是差池的，所以我用了差未几整整一天时间，循循善诱做思想事情。各人给我提的问题都很尖锐，我一轮一轮地解释，最后终于做通了各人的事情。这6家员工持股公司，都是总院占70%，员工占30%。

厥后合肥院生长得很快，短短几年销售额就从1亿多元增加到50多亿元。建材局老局长有一次去合肥院旅行后大吃一惊，他跟我说，现在这4个水泥设计研究院中生长最好的就是合肥院。我想合肥院从那么弱小生长成今天这样，得益于员工持股，也得益于那场股权制度的规范，这在院所革新里很是重要。

南京凯盛的建立也是行业里很是有名的一件事。2002年的时候，做海内第一条日产5000吨水泥生产线设计的一套人马，脱离了南京水泥院，希望跟ng28南宫相助，建立一个员工持股的合资公司。其时这件事引起了轩然大波，因为南京院其时划转给了兄弟单位中材集团，这涉及两个央企，又在一个行业。那个时候我刚当了ng28南宫的总经理，一上来就要面对这件事。中材的领导找到我，我说我可以劝他们回去，可是你们要善待这些主干，不要因为这件事影响他们的发挥等等。

但厥后关系越弄越僵，我发明这拨人回不去了。其时他们之所以想单干主要是因为两件事，一个对院里人事安排有一些想法；再一个，他们希望能够自己有一些股份，而不是只做简单的工程技术人员，只有创业，才有希望把自己的劳动结果以资本的方法实现为财产，这是他们的基础想法。

这几十号人，从南京水泥院出来，我其时见到他们，就想ng28南宫可以支持他们做员工持股公司，看一看究竟会怎么样。这也是我的一个想法，正好遇上这样一个事件。那时他们没几多钱，都是现金投资，印象中只用400万元注册资本建立了一个小公司，他们占49%，集团企颐魅占51%。

他们租了一套三室一厅的居民房办公。我去看他们，希望他们先做到“三个一”：销售收入1亿元、利润1000万元、人员100名，一年他们就做到了；我第二年又去，说希望做到“三个三”：3亿元收入、3000万元利润、300个人，过了一年又实现了；厥后我说你们要做到“三个五”：5亿元收入、5000万元利润、500名员工，很快又实现了……南京凯盛就是这么一路生长过来的，生长速度之快，凌驾了我的预想。我不久前到江西万年青在于都的生产线旅行，那条线就是出自南京凯盛之手，设计得很是合理，运转得很是好。

南京凯盛确确实实值得点赞，这十几年来，这家公司没有一个项目亏损过。其他一些国有工程公司，做的不少项目泛起了亏损，各人只重视拿项目，只重视现金流，只重视销售收入或规模，对经济效益却不太重视。但员工持股公司就纷歧样了，盈利是整个公司一致性的行动和目标。

我始终认为，在院所这种科技人员为主、人力资本为主的公司，革新应该推行员工持股制度，让技术人员和业务主干人才华加入企业的分派，这关于调动和引发员工积极性、提高企业活力和创立力是很是重要的。

讲到建材总院，得从2004年年底说起。ng28南宫虽然有8个院，但规模都不大，在整个建材行业里规模***的是中国建筑质料科学研究院。它是行业的一方圣地，行业绝大大都的技术都出自这个院。

我其时判断，ng28南宫集团跟ng28南宫院能够融合在一起应该会很是好，不但有制造，另有了大的研发平台，于是就开始做事情。建材院自己也是央企，也是国资委直接治理的一级公司，不少人质疑：这样一个院所凭什么酿成你的二级公司？说服事情难度可想而知，可是我觉得如果逻辑是对的，就是可以走得通的。经过多次重复做事情，两家终于走在了一起。

这个院是很古板的研究院，虽然规模很大，但其时接过来的时候，或许只有2亿多元销售收入，我提出10亿元销售收入的目标，没有人相信，说宋总又来跟我们吹捧了，做到10亿元收入得猴年马月！现在这个院已经做到80亿元的收入了。

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ng28南宫总院建立暨揭牌仪式

重组建材院以后，我希望这么一个大院，不要只酿成ng28南宫集团的技术平台，所以提出“六大平台”的定位。首先要完成国家的重大项目研究，这也是它的主要任务。第二，解决行业里共性、要害性、前瞻性的技术。第三，担负起集团技术中心的作用。同时还要是工业转化、技术转化的平台以及人才培训的平台和国际交流的平台。凭据“六大平台”的思路，建材院这些年取得了快速生长，厥后还推进了瑞泰科技和国检集团两家公司上市，院所面貌爆发了根天性变革。

说实话，ng28南宫集团治理已有院所是没有几多经验的，建材院合并进来后，我们就把原先集团的8个院所统统并入，把建材院更名为建材总院。总院实行了管委会制，几个院的院长都成了管委会的副主任或者委员等等，科技人员因此有了一个议事的平台。总院的重组模式很是好，有国家领导人认为这是我国科技革新的一种新模式，国资委领导也很是兴奋，相关领导说，这场重组使得ng28南宫有了成为国际一流企业的可能，如果不跟建材院相助，只靠制造业，我们的竞争力是不敷的。

院所是ng28南宫的名贵财产。经过“两材”重组，今天的ng28南宫有26个院所、3.8万名科技事情者、专利凌驾1万件，支撑了整个行业的技术和立异。而院所要想搞好，也要有清晰的战略，同时也要付与他们革新的动力，让科技真正成为第一生产力。

香港上市完成了不可能完成的任务

2004年，ng28南宫集团通过治理有了点起色，开始赚一点钱，或许1亿多元人民币的利润。但这些钱还缺乏以支撑我们做大做强，尤其是做水泥业务需要大宗资金。怎么办呢？还得上市。

怎么上市呢？第一个想法是在水泥板块里找个壳，经调研我们发明大同水泥是个好目标。我去了大同频频，山西省政府也很支持，把大同水泥划给我们，但外地一家银行出面阻拦，这家银行给我们开了个天价，要求我们先把大同水泥的贷款还上。我们本想承债式兼并，兼并以后再还，银行差别意，非得让我们一次性拿出3亿多元，我们拿不出这么多钱，整个计划只能停顿。

其时ng28南宫集团旗下有2个上市企业，北新建材上市以后增发2次，我希望继续增发，也没能实现；中国玻纤（其时叫中国化建）因为体量小，没有再融资的能力。该怎么办？那时候，我一天到晚都在琢磨集团上市的事。

其时我订了一份很前卫的报纸《21世纪经济报道》，一天上午我在办公室突然看到报纸上的一则消息：海内A股公司可以打个捆到香港上H股……看到这个消息我喜出望外，终于有上市的要领了。我马上让办公室通知各人下午开会，之后就兴奋地在屋子里来回踱步，一心盼望着下午赶忙到来。

开会时间终于到了。我跟各人说：我们要去香港上市，不在海内找“壳”了。各人觉得挺奇怪，预计是觉得宋总今天吃错药了，每个人都不吭声。我说看你们的心情，你们都觉得上不可，我觉得一定能上成。

我给各人鼓劲说，我在北新时随着国家经贸委副主任陈清泰加入过达沃斯论坛，会上有个视察，题目是下一轮全球经济热点在哪儿，结果90%的人表决器上按的都是中国。我很豪爽地跟干部们说，中国是全球经济的热点，我们又叫“ng28南宫”，到香港去上市，一定会受热捧。

2005年3月28日，ng28南宫股份公司建立了，我们在内部举行了一个小仪式，干部们吃了顿便饭，照片也没拍，总之挺低调的。因为那时企业里大都不信我们能上市，社会上的人听到这个消息，不但不信，还笑话我们。

我请来了券商，高盛、摩根士丹利统统都来了，但来了以后看看我们的账，了解了解情况就都走了，之后就没了消息。厥后我又把摩根士丹利请来，他们总算接了这活儿。找的几家会计师事务所，也是三天捕鱼两天晒网，对我们上市并不十分看好。

那段时间，卖力上市项目的曹江林经常跑到我办公室说，宋总，各人又没信心了，你还得再去讲讲话，打打气。所以我就按期给各人勉励一番，过一两个月就打一次气。我勉励各人的理由很简单，如果我们能上市，在香港1000多家上市公司中一定是中等靠前的公司，不是最差的公司。我说你们不要老怀疑我们够不敷格，我可以肯定地讲我们够格，我们的问题只是要拿到入场门票。

2005年7月的一天，摩根士丹利的剖析师来了，我们从下午谈到晚上，他就讲中国的基础建设目前不被看好，所以ng28南宫上不了市，我被他讲得一时万念俱灰。晚上送走剖析师，我一个人站在集团院子里，那时候天上下起小雨，抬头看着黑黑的天空，任由雨滴打在我的脸上。那一刻，真的是沮丧极了。我就在想，为什么我觉得完全可以上市，他却说上不了呢？

回抵家里我照旧很难过。我想ng28南宫集团只有上市这西岳一条路，但却被见告这条路走欠亨，要害是作为主承销商，对方撂挑子不干了，那个晚上我一夜也没睡着。

其时券商也给我们提了一些要求。其中一条是我们得再找一家***洪流泥公司，ng28南宫要让出10%的股权给人家。我和曹江林赶忙到外洋走一遭，找那些***至公司，苦口婆心地做事情。那时候我也不知道下一步会怎么样，心里就想着横竖得做下去。

我们一口气跑了法国拉法基、德国海德堡水泥、意大利水泥、爱尔兰CRH、日本三菱水泥、墨西哥CEMEX等公司。谁知，那些大跨国公司体贴的都是中国市场，没有一个人对参股10%感兴趣。

到了10月份国际市场有了转机，摩根士丹利对中国调解了认识，认为中国基础建设照旧有前途的，应该支持ng28南宫上市。在北京紫竹院南路2号的集团小楼里，我们一起开会，摩根的人说“经过我们研究，决定重新启动ng28南宫的上市”。一听“重新启动”，我才知他们原来把我们的上市安排给停了，我也不知道，还傻乎乎和曹江林满世界地跑。

摩根士丹利确实是个优秀的投行，上市事情派了几名高水平的专家，他们对上市事情给了很具体的指导和资助。摩根士丹利作为全球第一大投行，它的市场经验和招呼力也是很是强的，整个上市事情步入正确的轨道。如果我们的上市是从2005年10月份重新启动开始算，到2006年3月份正式上市，只有半年时间；如果从2005年3月28日股份公司建立开始算，也只有一年时间。现在回过头看，效率、速度照旧很是高的。记得上市当天美国一家律师事务所把即将在香港放映的一部美国大片的广告海报寄给公司，这个大片叫《谍中谍》，英文是《Mission Impossible》，祝贺ng28南宫完成了不可完成的任务。

2005年我们虽然只有1亿多元的利润，可是在香港上市有个利益，投资者是做未来预期，可以凭据2006年的利润预测值去刊行股票。其时我们预测了3.5亿元利润，我们就用这个预测值发的股票。而其时海内A股是用前三年利润的平均值发股票。

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2006年3月23日，ng28南宫股份在香港H股上市

上市前，我们在香港先做了一个全球路演的启动仪式。仪式上我有个演讲，原来手里有个稿子，但我上台后临时加了一段话，我说：“ng28南宫的故事是一个稳健经营的故事，是一个业绩优良的故事，是一个行颐魅整合的故事，是一个快速生长的故事。诸位，听了我的故事之后，希望各人踊跃购置我们的股票。”翻译不知道我临时要加这一段，愣在那儿了，我说“快译，这段话很重要”。

之后我们一路辗转，先后到了新加坡、伦敦、纽约、波士顿、旧金山，最后又折回香港，一边路演一边吸引投资人。我们是在伦敦进行股票订价的，应该说价格定的中等偏上，我们没有要最高价。我在北新建材时就是这样，股票订价的时候要考虑让投资者有赚钱的空间，让买股票的人能赚到一点钱，这是我的思考方法。

我经常讲“没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事”，北新建材上市后我又讲“没有比投资者对企业有信心更重要的事”。许多人问我：宋总，这“三个重要”究竟哪个最重要？我说都很重要，这些是我的价值观。现在我提倡的企业要建立共享机制，也和早年的那些想法是一以贯之的。一个企业应该回馈社会，把职工利益和股民利益及投资者利益联系起来共享，缺哪一方面都不可。

路演的时候有一个让我挺受惊的事情。上市的时候我们的水泥量很小，所以路演质料讲得比较多的是新型建材、石膏板、玻璃纤维等等，其时也是想告诉投资者我们是一个综合性的建材公司，希望各人把我们与海螺等专业做水泥的公司区离开。

但一路路演下来，险些没有人问我们石膏板、玻纤，投资者问的全是水泥：“你们的水泥下一步怎么生长��？”“跟海螺比，你们做得怎么样呢？”走到旧金山最后一站，各人问的照旧水泥、水泥、水泥！规模、规模、规模！这给我的触动很大，我下定决心，上完市回去就要把水泥做出规模来。

香港是个国际资本市场，美国、欧洲的大基金公司都是通过香港市场购置中国股票，这些大基金不买小盘股，在国际市场上他们只体贴大盘股。在整个建材行业里，谁是大盘股？只有水泥的量足以支撑它的大盘。ng28南宫其时水泥只有区区几百万吨，虽然石膏板、玻璃纤维等业务生长得不错，另有两个A股上市公司，但所有投资者都要求你做水泥，这也让我们横下一条心来做洪流泥业务。

许多人不知道我们当年为什么下那么大决心做水泥，为什么会搞4个区域公司，投入那么大的资本。因为资本市场给出了明确的信号，我们的水泥业务短短几年就做到全球第一，可以说是被投资者“逼上梁山”的。其实上市公司最重要的就是听清投资者的声音，了解投资者究竟有什么诉求。

香港有许多成熟的专业投资者，他们能对公司生长给出专业化建议，这是我们在香港上市的一大收获。好比水泥剖析师对全世界水泥上市公司都了如指掌，他们会剖析许多可比公司，告诉你海螺在做什么，拉法基在做什么，ng28南宫应该怎么去做。这样一来，我们在全球行业里的坐标就越发清晰。

上市之后，我们从投资者那里吸取了许多有益的经验。投资者给了我们许多从未想过的看法，教会了我们许多经营知识。所以上市之后那些年，我也是跑得最勤的中国企业董事长，每年都要带着团队进行两次路演。

路演很辛苦，我们经常坐红眼航班早上6点钟下飞机，到饭店洗洗脸换件衣服，早餐会就开始了。一拨一拨的投资人来听你讲故事，一般上午3场，下午3场，中午是午餐会，记者和剖析师都吃三明治，我们也是，可是我们经常是忙着回覆问题或者做演示，只能狼吞虎咽地吃几口。晚上另有1场见面会，因为好禁止易到了那儿，投资者都想听听你的情况，我们就得不绝地说不绝地讲。

经常有人问我，路演该怎么讲？我说要“三讲”：讲好、讲通、讲准确。讲好就是把我们的亮点告诉人家。讲通就是企业故事一定要讲通顺。我觉得企业就是一个故事，讲故事要引人入胜，让各人愿意听；另外，你的故事要能讲下去，不要讲半句没了，更不可前后矛盾、相互纠正。外国投资者不懂中文，中国人在他们面前一争论，他们会有许多怀疑，觉得你适才是不是讲得差池等等，所以路演之前要做好作业，不可到时候你纠正我，我纠正你。讲准确就是用数字说话。剖析师是看数据的，这么多路演下来，你讲的所有数据剖析师统统都有，他们做的作业很是足，你说的话哪儿有误他会立即给你指出来。

曹江林能讲准确，他是会计身世，簿本上记得很细，每一年的数据都能背下来。所以路演时，一般是我讲企颐魅战略，曹江林进行财务剖析，讲讲数字，崔星太是行业专家，讲水泥行业的情况，这个团队路演一直讲得很是好。

多年讲下来，我们的股票从2块多钱最高涨到了39块钱，这是很了不起的。新加坡一个投资人说：“宋总，你挺有意思，你先讲个故事，讲完股票就升，升了以后你就增发，拿了钱你再把你的故事做成。”我说：“是的，这就是资本市场的焦点。”也有香港投资人说，“就应该这么做，没有故事谁买股票，买股票就是买故事，有了钱才华做成故事，这有什么可以怀疑的呢？”

我确实是这么做过来的，先把自己的战略思路讲给各人，让各人知道我们要做什么，投资者听清楚了就会买我们的股票，有了投资我们就要全力以赴把事情做成。摩根士丹利曾评价我们：ng28南宫不但“说到做到”，并且“做得比说得还好”。

“央企市营”，“好彻底的归纳能力”

刚做中新集团总经理的时候，我开始认真琢磨央企如何市场化经营，它的内涵是什么，也就是厥后的“央企市营”。这些年，不少人常问我是怎么在16年前就想到“央企市营”的。其实，不是我有先见之明，也不是我一时心血来潮，中新集团其时面临极端困境，是生存的本能让我不得不痛下决心，思考央企市场化的系统要领。

在那些困难的日子里，我经常夜里辗转反侧，难以入眠。怎么办呢？我想起在北新时就知道的那句老话，“市场不相信眼泪”。记得北新刚建厂时，周边有清河毛纺厂、第五机床厂、北京轮胎厂等许多大型国企，但厥后都不复保存了，只有北新因一贯的革新，经受住了市场的冲洗，显现出勃勃生机。北新的革新实践告诉我，关于中新集团这样一家充分竞争领域的央企来说，要想在市场竞争中活下去并且活得好，除了果敢迈向市场，别无出路。

集团开大会时，我告诉干部员工，我们历来就没捧过“金饭碗”，也不应留意国家给我们特殊优待，只有扔掉侥幸心理，坚定地进行市场化革新，才华获得新生。不少老员工至今还记得我那时给干部员工鼓劲的话：我们这群一经落魄、失败的人，必须用革新改变自身命运，即便遍体鳞伤，也要擦干眼泪爬起来，果敢地迈入市场，不然只能停在原地“等死”。

“央企市营”的看法虽是2002年就提了出来，但随着实践的深入，这个理念逐渐成熟和完善。2008年左右，我给国资委一些领导汇报了“央企市营”的想法，并与研究局彭华岗局上进行商讨。厥后，《财产》杂志中文版把这个看法首次刊发出来。2011年，《经济日报》用了一个整版的篇幅对“央企市营”做了系统介绍，并把它作为央企革新的新模式。应该说，“央企市营”既来自于实践中的思考，也来自于各人集思广益，最后由我系统地整理提炼并宣布出来。

“央企市营”的看法其实不难理解，就是中央企业市场化经营。我在与国资委有关同志商议时，各人首先明确了什么是央企，也就是作为央企要坚持四个属性，包括坚持党组织的领导焦点作用，带动执行党和国家的目标政策，主动担负经济责任、政治责任和社会责任，创立良好的经济效益，为国有资本保值增值，为全民积累财产。

关于“市营”，我概括了五点内涵，包括股份多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、外部市场化运营。国资委原副主任邵宁同志曾就这5条内容感伤地评价道，这些看法有“好彻底的归纳能力”。

多元化股份制一直是国企革新的大偏向。大宗的企业实践标明，无论是纯国有体制照旧纯家族企业，简单的所有制效果都不睬想，多元化股份制更利于企业经营。原因是，这种股份结构更适合建立规范的治理结构，经营治理比较透明，从而包管了企业活力和竞争力。像ng28南宫集团等央企通过上市，不但解决了资金问题，更重要的是，企业在民众投资者的监督下生长，完成了股权多元化革新。

“市营”的第二条是规范的公司制和法人治理结构。为什么提这一点呢？因为央企已往大部分是以企业法注册的，并不是真正的市场主体和法人主体，所以应凭据公司法重新注册。企业的公司法一定引出规范的法人治理结构，也就是要在企业里解决好委托署理关系，股东会委托董事会，董事会委托经理层，真正把所有者和经营者、决策层和执行层离开，这样才华规范运作，不然就会打乱仗。

国资委在央企里大规模推行董事会试点已有10余年，80多家央企都建立了规范的董事会运作体系。在董事会里，外部董事占大都，还包括一些社会精英，并且外部董事担当专门委员会主任，这是很了不起的革新。国资委原主任李荣融同志曾评价这一革新不亚于神舟飞船乐成发射。

ng28南宫集团是国资委的董事会制度试点单位，但我认为仅有董事会只实现了委托署理制度的一半，必须建立职业经理人制度才华让委托署理制闭环。所以“市营”里我也把职业经理人制度作为第三条提了出来。这些年，我每次见到国资委领导总会说到这件事。央企的职业经理人究竟来源于那边呢？我主张，既可以从企业内培养选拔，也可以从市场中聘任，职业经理人对应职业化待遇，做欠好也有退出机制。

“市营”的第四条是内部市场化机制。国企革新的初志是要建立市场化机制。已往我们老讲，劳动制度、人事制度和分派机制三项制度，实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。三项制度是革新的顽症，是革新最初的出发点，但直到今天仍是革新的难点。

按市场化机制开展运营是“市营”的最后一条。说的是，央企要完全遵从市场统一规则，和民营企业、外资企业同台竞技，不享受特别待遇，不吃偏饭，不要特别掩护。国资委原主任李荣融同志曾提出“央企原来干得欠好社会上骂我们，现在干得好为什么社会上也骂我们？”我称之为“李荣融之问”。为什么泛起这个问题？因为社会上不少人认为央企垄断或受到了特殊掩护。实际上，央企大大都都处在充分竞争领域，没有任何垄断，生长的动力不是源自特别照顾，而是来自市场。虽然，社会上的质疑也提醒我们，央企革新不可走转头路，只有遵循市场规则经营治理，才华赢得市场的尊重。

总的来看，“央企市营”并不庞大，就是植根“央企”的属性，提高“市营”的能力。无论是ng28南宫照旧国药集团，在革新中都是接纳了“央企市营“的这套方法和逻辑。一路走来，两家企业在市场中的步子越迈越大，市场化经营的信心也越来越坚定，实现了从“草根央企”到世界500强的跨越。

“央企市营”看法提出后，在社会上爆发了不小的影响，专家学者和媒体宣布了许多评论，我也写了些文章并接受了些采访，厥后企业治理出书社把有关文章和采访汇总起来，出书了《央企市营》一书，中企协专门就这本书召开座谈会，邀我做讲解。《中国企业报》时任总编辑李锦还宣布了6篇评论，认为“央企市营”为国企革新探索了一条全新的门路。许多央企都有这本书，各人很想从中找到一些谜底。“央企市营“也受到了外洋学者的关注。哈佛大学给ng28南宫做重组案例时把这个词收了进去，因为是个自创词，翻译想了半天，译为了“Marketize SOE”，意思是市场化了的国企。

前不久，一位国资委卖力革新的领导跟我说，央企究竟要如何革新，其实概括最好的就是“央企市营”这四个字，央企就是要凭据这样的大逻辑推动革新，我听了之后特别兴奋。这些年来，无论上级部分照旧社会上、企业里，各人都很赞成“央企市营”的革新思路，想到能为推动国有企业革新生长做些孝敬，我内心也很是欣慰。

我认为，“央企市营”的理论和实践可以说是多年来央企市场化革新的一个缩影，它从企业的视角，回覆了央企这些年为什么能够生长，如何进行生长的问题。“央企市营”的提出已经有16年了，今天来看，这个提法照旧很是正确和准确了，概括了央企变革的实质。

关于央企这些年的快速生长，社会上有两种差别的看法。一些人认为央企的生长得益于垄断，另有一些人则认为央企不革新，靠行政治理照样能做好。其拭魅这两种看法都是不正确的，央企这些年的生长完全是因为企业进行了广泛深刻的市场化革新，实现了凤凰涅槃般的新生。现在大大都国有企业都改制为上市公司了，央企总资产的70%都在上市公司里，也就是说央企通过市场化革新，引入了市场化机制，所以形成了今天的活力，这就是我常讲的“此央企非彼央企”。

西方人有个科斯理论，是说在竞争领域里国企的效率缺乏民企高，但科斯先生的国企样本是纯国企的，当年英国的撒切尔和美国的里根也据此推行了大规模的私有化运动，外国许多经济学家并不知道中国的国有企业进行了大规模上市革新。记得2013年《财产》全球论坛在成都举行，集会中有一场对话很敏感，主题是“国企和私企”，那场论坛主持人是美国著名经济学家史蒂芬·罗奇，嘉宾有我、陈东升、凌文等人。罗奇先生上来就问了我两个问题，宋先生，作为国企领导者，你怎样理解让中国国企成为充分竞争市场中的一员？二是你认为20 世纪90 年代关于国企上市的决定，是不是推动中国国企提高竞争力的主要力量？

我说，罗奇先生，您的问题正是谜底。中国的国企之所以有竞争力，原因在于大规模市场化，经历了几十年革新，今天的中国国企市场化水平已经很高了，希望社会各界能够深入研究和理解今天的中国国企。第二个问题，中国国企的市场化确实得益于海内外上市，刚开始上市时，国企可能更过多地着眼于解决资金问题，但之后就走上了一条充分市场化的门路，成为市场经济中活跃的积极竞争者。应该说，“央企市营”对央企市场化革新进行了背书，把这件事讲清楚了。

国企要市场化经营，其实放在全世界都是这样的做法。像法国历史上搞过国有化运动，也搞过私有化运动，现在有50多家国有企业，其中一半是百分之百的纯国有企业，从事公益事业，另一半是竞争领域的国家相对控股或参股企业。例如雷诺公司的国有股只有20%左右，法国燃气公司国有股有36%左右。我曾问过法国国资局局长，法国国资局为什么要在充分竞争领域投资，他说，希望投资一些好项目为国家赚些钱。新加坡淡马锡是国有投资公司，它在全球有许多投资项目，为新加坡政府赚了许多钱。这与我们讲的为国有资产保值增值是同样的原理。ng28南宫作为一家建材投资公司，投资了许多上市公司，这就是央企市营的基本做法。同时，央企还要按市场化要求规范运营治理，包括经理人应有市场化待遇，不可视同为国企干部等等，这都是市场化的重要内容。其实，“央企市营”中蕴含的原理，就是再简单不过的市场经济纪律。

联合重组做水泥

收购徐州海螺，拉开了水泥重组的大幕

ng28南宫上市后，决定做洪流泥业务，但水泥究竟怎么做呢？是一个工厂一个工厂地建，照旧联合重组？我认为应该是联合重组。

在北新建材当厂长的时候，有一次在昌平加入建材行业集会，其时听到两家洪流泥企业的卖力人在聊天，讲的基本是现在在上一条多大规模的生产线，增加了几百万吨产能，要把哪个敌手企业打倒等等。我就跟他们说，我要是你们就把对方收购了，因为你打对方的历程肯定要有投入，你有损失，对方也有损失，为什么要这么做呢？那时我不懂水泥，但却有了重组的思维方法。

2004年我去法国拉法基造访，其时ng28南宫计划收购湖南韶峰水泥和江西万年青水泥，想引入拉法基作为战略投资人。对方问，宋先生做水泥，计划到哪儿去做？我想了想，拿了张地图，说我们想做一个南方水泥。南方包括哪里呢？我在地图上比划了个圈，说含湖南、江西、江浙一带。没想到这个想法引起了拉法基的关注，拉法基认为这是个好主意，应该去那里整合水泥。

虽然那次拉法基没有参股ng28南宫，可是我越发坚定了在南方地区组建水泥公司的想法。说来有趣，ng28南宫上完市后，为什么马上做水泥，跟我的路演有关系，厥后搞南方水泥，跟拉法基赞成我的南方水泥整合有关系。

ng28南宫上市后，开展了一场声势浩荡的联合重组。这场跨省跨区域的“合纵连横”，推动了我国水泥行业的结构调解和健康生长。

2006年，水泥行业市场集中度只有9%左右，行业疏散、竞争无序。那年4月份，国家八部委联合出台了一个加速水泥工业结构调解的通知；10月份，国家发改委又宣布了50号文，提出推动水泥企业跨部分、跨区域的重组联合，向集团化偏向生长，提高水泥企业生产集中度和市场竞争力。国家有产颐魅政策，可是谁来做？谁有能力做？应该怎么做？这是需要考虑的问题。

ng28南宫希望能够做这件事，一是出于自身生长的需要，二是担负行业重组大任也是央企的责任。这是我其时的想法。

从什么地方开始？我们选了一个突破口，徐州。其时我们在徐州有一个巨龙水泥，这个工厂有2条生产线，其中1条日产5000吨。以前整个徐州的水泥都是由巨龙供应，厥后海螺员工持股公司海创在徐州做了条日产1万吨的大型生产线。两家企业陷入恶性竞争，最后都泛起亏损。在这种情况下，要么继续打惨烈的价格战，要么就一方收购另一方。价格战是不可连续的，但如果收购的话，谁收购谁呢？因为中联水泥市场集中在徐州枣庄这一带，如果徐州市场被海螺占领，枣庄就会沦陷，鲁南也会撑不住。所以从战略上讲，徐州对ng28南宫全盘的水泥计划很重要。

其时对海螺来讲，实际上只是1条线该怎么做的问题，而关于ng28南宫来讲，则关系到水泥这个事业究竟能否做下去。

其时我觉得必须得把徐州海螺收了，一是能够保住我们在淮海的市场，爆发协同效应；另外，也是向行业和市场宣示，ng28南宫是一家有鸿鹄之志的企业，我们有重组水泥的决心，这是其时我深条理的一个想法。

由于这场重组爆发在ng28南宫和海螺之间，所以格外引人注目。徐州海螺生产线的装备是从德国引进，我们称之为“武装到牙齿的万吨线”，在收购之后的1个月内，“不懂水泥”的ng28南宫就彻底掌握了这条生产线，虽然海螺也留下不少技术人员资助了我们。

外貌上看，这场收购是场商战，实际上从内部来讲，双方是很是友好的相助，包括在技术、备件的配备等方面，海螺给了我们许多支持。

关于这场收购，市场上有种说法，有的认为海螺丢了战略，ng28南宫多花了钱。其实在我看来，是我们赢得了战略，海螺挣了钱，抵达了双赢。这是个很是好的案例，大企业之间进行产能的调剂或置换，形成各自的焦点利益区，配合增进行业健康生长，意义重大。厥后国家对这次收购组织了一个项目后评估，得出的结论也是：ng28南宫收购海螺，实现了双赢。

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与安徽海螺建立战略相助同伴关系暨徐州公司交接

收购徐州海螺以后，协同效益一下泛起出来，水泥价格1吨恢复性地提高了30块。也就是用了半年左右时间，我们收回了收购徐州海螺时候的全部溢价。所以说，这是一场漂亮的收购。

收了徐州海螺之后，我们在山东又收了拥有2条5000吨生产线的泰山水泥，稳固了中联水泥在鲁南、淮海区域市场的焦点职位。

习近平同志为南方水泥发来了贺信

中联水泥的重组基本落定后，ng28南宫开始下一个目标：做南方水泥。几年前，我那个因引外资不乐成而被弃捐的南方水泥梦，终于能从一纸地图酿成真实的工业“国界”了。

在南方地区，其时我们自己的拨改贷里有一点江西万年青的股份，另有一点福建水泥和湖南韶峰的股份，所以我们最初的设想是在这几个省份组建一个水泥公司，因此才有了跑到拉法基引资这一说。南方水泥的组建提上日程之后，我又把这件事情重新想了一遍。

南方水泥从哪儿开始？我把眼光瞄准了浙江。虽然我们在浙江没有一两水泥，在外地水泥企业也没有一点股份，可是那儿正在打乱仗，竞争残酷，水泥价格从每吨400多块钱一路狂跌至100块钱，水泥企业苦不堪言。无疑，浙江成了水泥投资的价值洼地。ng28南宫那时提倡收购，可以说是“抄底”。可是纵然是那样，我觉得还应该从战略出发，考虑重组的重点和办法，考虑被收购企业的感受，也就有了西湖之畔的“汪庄谈判”和我端出的“三盘牛肉”。

汪庄谈判爆发在2007 年4 月的一天，我把浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企业的老总，请到杭州西湖边上的汪庄饭店品茗。这4家企颐魅占了浙江水泥市场的半壁江山，也是我们组建南方水泥必须拿下的工具。

那天的茶喝得实在不轻松，从早晨一直喝到晚上。品茗之前，这4 家公司或被其他竞购的敌手盯着，或在谋求自身的革新：尖峰水泥第二天要去马来西亚签协议，浙江水泥已经收了一家意大利水泥公司的订金，虎山水泥即将与一家化工集团相助，三狮水泥正在计划自己的改制。

我其时跟四位大佬推心置要地说，你们已往仗打得那么苦，现在各自引入新的战略同伴，就即是划分请了雇佣军，照旧要继续打下去，日子一样甜不了，只有各人联合起来，不再进行恶性竞争，局面才会好转。我给各人允许：“第一，价格公允，不强买强卖；第二，给各人留有一定的股权；第三，还让各人继续做企业的CEO。”应该说，我的说法感动了各人。当天，尖峰水泥取消了马来西亚行程，浙江水泥退掉了外洋公司的订金，虎山水泥拒绝了与化工集团的相助，三狮水泥中止了改制计划。

我记得有一次在飞机上建材局老局长跟我说：“志平，浙江这边的人都传，你们可不可见宋志平，他太厉害了，见他20分钟，就得乖乖跟他走了。”我说：“没那么简单，他们都是成熟企业家，都不是小孩子，一定是我说到了他们心坎上，各人兴奋，愿意加入ng28南宫。”

我觉得那么多企业能哗啦啦加入我们，一个重要原因是各人本能地愿意联合，因为一家一户兵戈，打得各人苦不堪言，这是个大配景；第二个，ng28南宫有相助共赢的花样和胸怀，给各人的是互利共赢的政策，这起了很着述用；第三，ng28南宫容纳的企业文化。我每收一个企业，都会把自己西服上的司徽摘下来，亲手别到创颐魅者的胸前，别看一个小小的行动，却标明了各人对ng28南宫文化的认同。

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南方水泥建立大会

2007年9月26日，南方水泥在上海正式宣告建立。南方水泥把上海、浙江、湖南、江西、福建等地的水泥企业组织起来，应该说幅度比较大，也引起了很大的震动。建立大会上，时任摩根士丹利首席照料罗奇先生盛赞ng28南宫对中国水泥行业的重组无异于印度米塔尔对欧洲钢铁业的重组，将对中国的经济生长爆发深远的影响。最令人兴奋的是，时任上海市委书记的习近平同志还给我们写了贺信，说“祝愿南方水泥有限公司早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的革新生长不绝探索新路，为增进区域相助、联动生长作出更大孝敬”。习近平同志不但肯定了南方水泥所做的事情，也为南方水泥乃至ng28南宫指明了生长偏向。

南方水泥大规�？缡　⒖缢兄菩问降氖展�，厥后引起了哈佛商学院的关注，哈佛商学院资深的副院长亲自来到中国，他的团队深入我们的企业做了两个月的调研，最后形成了进入到哈释教案里的经典案例。

2017年，我们在杭州召开纪念南方水泥10周年座谈会时，我把其时加入整合的老领导都请了已往，各人都很感伤。建一家水泥厂容易，将300家水泥企业，并且是所有制身分差别、巨细纷歧的水泥企颐魅整合在一起，这需要巨大的整合能力。但ng28南宫做到了，在一个特准时间里，我们抓住了时机窗口，并且把它做成了。

建材联合会的会长在这个座谈会用了“伟大”这个词，他自己说也是第一次用，他评价嗣魅这是“‘水泥历史生长中的一次伟大决策’，它改变了中国水泥生长的轨迹，创立了水泥崭新的阶段。”

厥后我多次去南方水泥，看到原来的各路诸侯整整齐齐、领口上别着ng28南宫红色的八角徽章，我特别兴奋。

有所为有所不为的区域战略

做完南方水泥，我们又开始聚焦西南地区。2008年汶川大地动之后，我们在北川和安县做了2个支援抗震的项目，2条水泥生产线各5000吨。2011年年底，西南水泥建立，或许只用了一年多的时间在西南区域整合了1亿多吨水泥，这是一个奇迹。之后，我们又在东北地区整合组建了北方水泥。

ng28南宫有中联水泥、南方水泥、北方水泥，为什么不搞西北水泥？许多人有这样的疑问。记得有一年，国资委在青�？肫笫虑榛�，国资委主任问我：“志平你为什么不在青海搞点水泥？”我嗣魅整个西北都是兄弟公司中材在做。他说：“很是好，央企兄弟之间不要恶性竞争，我就赞成你这么做”。

其拭魅这也是我的战略，就是做企业要“三分天下”，而不是“包打天下”。其时中材做了陕西汉中水泥之后，一直围绕着甘肃祁连山、新疆天山推进它的西部水泥战略。其实ng28南宫做西北市场是有基础的，因为无论是天山水泥照旧祁连山水泥，原来都有我们拨改贷的股份，可是我们都撤出了，转给了兄弟公司中国中材。我们内部对此有些争论，我嗣魅这是个战略问题，中材有水泥生长空间，在西北能够做实，就不会回山东做，我们的中联水泥就会稳固。我们要有的放矢，有所不为。

事实证明这个战略是对的，ng28南宫集中精力做淮海、南方、西南和东北区域，这是我们其时做的一个重大选择。在区域里我们希望没有大的竞争者，这样既能深耕市场，也能减少正面冲突：我们不在安徽做，因为有海螺；不在京津冀做，因为有冀东；不在湖北做，因为有华新；在河南，我们只在南阳和洛阳做了一块，与天瑞水泥和同力水泥三足鼎峙。

水泥是个短腿产品，合理的经济运输半径最多只有200多公里，所以ng28南宫水泥战略是凭据区域结构，在区域里面强调焦点利润区，在焦点利润区里要能控盘，有一定的订价实力和订价权，如果不可控盘就要放弃它。像北方水泥就是坐拥黑龙江，在吉林与亚泰平分天下，而在辽宁只做大连市场。

黑龙江省是北方水泥的基础，也是我们目标战略的重点地区。外地有个宾州水泥厂，位于哈尔滨四周30公里处，有2条5000吨的线，也有矿山资源。这个工厂地舆位置很是重要，它处在我们的焦点利润区内，周围是ng28南宫的佳木斯、牡丹江等水泥厂。

正因如此，宾州水泥在上海产权交易市场拍卖时，我们是全力以赴，志在必得。同时与我们竞拍的另有一家河北的水泥公司，也是战略需要，也是志在必得。两家志在必得的企业碰到一起，注定这场竞拍一定很是残酷。

宾州水泥厂挂牌拍卖时，我在俄罗斯加入一个国际水泥大会，但我提前做了安排，由曹江林挂帅去加入竞拍。这家水泥厂处在我们战略要塞的焦点地带，规模又大，因此我下了命令，必须无条件拿下。

就如当年收购徐州海螺攸关中联水泥的生死一样，宾州水泥关系到北方水泥的战略，关系到整个黑龙江市场是丢是得的问题。竞拍时，在底价上以每次加300万元举牌，你来我往拍了整整一下午，竞价131次，最终ng28南宫拍得。结果出来后虽然我们拍到了，但因为比底价横跨较多，各人照旧觉得心里很有压力。我在俄罗斯开会时刻记挂着这场竞拍，听到这个结果，我跟他们说，实际上我们只比竞拍敌手多付了300万元人民币，要害是我们获得了这个项目，这对我们来说至关重要。

市场上的这些事情是很惊心动魄的，该选择的时候必须选择。价格是市场给出的，所以竞拍的时候没有讨价还价的余地，只能是做与不做的选择。作为一个企业领导人，坚决选择是很是重要的，无论是徐州海螺，无论是宾州水泥，其实在获得项目时我都没有加入价格谈判，可是我给出了清晰的授权，让部属知道这件事是要照旧不要，在什么时候要，不然各人在战场上没法做决定。拿宾州这一场竞拍来说，我们是一气拍下来，对方则是拍一次出去打一个电话请示一次老总，所以延长了很长时间。而ng28南宫却很简单，只要他再拍，我们就一次次地跟拍，最后对方号称把腿都拍软了。

为什么会拍了100多次双方都不肯放弃，这与市场价值的考量有关。像宾州水泥这样的企业，已经不可用重置成原来估值，它值几多钱，只有市场说了算。

ng28南宫虽然付了大价钱，可是获得了黑龙江市场，并且第二年一年就把溢价部分全部收回了。厥后相关审查部分专门考察了这个项目，觉得这个项目拍得很是正确。现在，整个哈尔滨水泥市场都是这家水泥厂供应的。

所以我常想，不管是收购也好，竞拍也好，我们不是为了收购而收购，而是为了取得规模效益。收购历程中会有溢价，整合者用厥后赚的钱弥补溢价，能赚钱是由于市场集中度高了，这就是其中的逻辑。许多人不睬解这点，只纠缠收购的溢价，可是不知道收购是为了赚钱，赚了钱就可以弥补溢价。像南方水泥，2011年税后利润有54亿元。北方水泥2011年税后利润18亿元。

“ng28南宫是不是疯了”

ng28南宫大规模重组历程中，社会上有一些质疑。在重组岑岭的时候，一位市场人士给国资委写了封信，大题目很吓唬人，叫《ng28南宫是不是疯了》。这封信厥后在媒体上也宣布了，焦点意思是说，ng28南宫开展这么大规模的收购是一场“国进民退”；买的不如卖的精，ng28南宫这么收企业，一定爆发了国有资产流失；ng28南宫这么快速地扩张，有没有这么多的人才支撑，等等。总之是很是负面的讨伐性的一封信。虽然不可是这一封信，也有媒体宣布文章《国资委重拷ng28南宫》，一时间，我和ng28南宫备受压力。

我想，做任何一件事，有差别看法是很正常的，关于批评也应该以平常心看待，要害是你是不是清楚自己在做什么。我们其时向国资委回了一个函，解释究竟我们是怎么做的，是不是国进民退。重组是市场行为，不分国企民企。现实中，ng28南宫的重组并不像有人想像的那样，似乎我们打压民营企业，强买强卖。我们在浙江重组时，外地民营企颐魅正处在恶性竞争的水深火热之中，其实是我们把各人从价格战的困局中解脱出来，并且由于重组效应各人都赚了钱，我们还给各人留有股份，这是共赢的方法。

我们去西南地区重组的时候，正是汶川大地动之后，成都上了大批水泥生产项目，市场价格从800块钱一直降到180块钱，企业惨不忍睹，其时民营企业都在呼吁，ng28南宫怎么还不来解救我们呢？也就是说，ng28南宫的重组实际上是顺应了市场要求，通过重组，我们不但让民营企业挣脱了混战恶战，也让企业贷款有了着落，银行因此解除了后顾之忧。这些民营企业大宗贷款，如果工厂都破产了，那银行怎么办呢？

关于收购价格也有误解，许多人总觉得我们收购价格高了。实际上，现在回过头看看，ng28南宫的重组涉及4亿多吨水泥、上千家企业，凭据重置本钱盘算，这场大规模收购的平均本钱只有375元/吨，现在天重置水泥本钱需要450～500元/吨。当年我们收购时是有一些溢价，可是这个溢价远远小于它的土地和矿山的增值。好比我们收的许多石灰石矿山，其时不到1块钱，现在有的地方石灰石矿拍卖一吨要20块钱以上，这样算起来，如果一个矿山有1亿吨石灰石的矿权，就增值20亿元。我有时候常想，ng28南宫既是一个会赚钱的公司，又是一个很值钱的公司，因为我们收的水泥企业，包括土地和矿山，今天的现值已经凌驾2000亿元，可是许多人并没有算这笔账，只算了原始的那些工具。前不久我们在浙江的几个水泥厂搬家，外地政府收了我们几块地，光地价就比之前收水泥厂的价钱贵得多，所以我们的所有收购，都是赚钱的收购，都是有价值的收购。

人才的问题怎么办？质疑者不知道ng28南宫在收购历程中，把民营企业家包括原有技术人员和团队都留了下来。这些人员经过多年的市场磨炼，有激情、有继续、有斗争精神、有业务能力，加上进入ng28南宫后的文化融合，已经成为ng28南宫治理和技术团队中的重要力量。

虽然，社会的质疑也算是一种体贴，尤其作为一家国企，各人因为体贴国有资产，总会有种种各样的担心，所以会宣布一些差别意见。我觉得要正确看待这件事，有则改之无则加勉，应该是这样的心态看问题。厥后，在北大的一个年度论坛上，国资委领导演讲时说，ng28南宫重组水泥，遇到不少质疑，也有老同志给委里写信阻挡重组，现在看来ng28南宫重组水泥这件事是做对了。

ng28南宫一路走过来，不可是重组事情，其他事情也遭到过质疑。但我觉得没关系，真理越辩越明，应该允许各人有差别声音，我们也要倾听差别意见，这是ng28南宫生长所必须的。

在资本市场上也遭遇过“滑铁卢”

革新是个艰辛历程。ng28南宫在整个水泥重组历程中，除了遭到质疑之外，还遇到过更大的困难，有点像ng28南宫的“滑铁卢”。

ng28南宫在香港上市后一路凯歌，我们一上市马上收购了徐州海螺，股票连续上扬，ng28南宫被列入了香港恒生指数，应该说公司生长前景很是好，我们其时就想借这个春风把企业重组继续快速推进。

我们的股票一路涨到39块钱，我们认为又一轮增发的时机到了。于是，ng28南宫就通告要发3亿股，3亿股就是100多亿元，够我们再收购几多个水泥厂！这应该是2007年年底的事情，我们把配股计划报送国家有关部分审批，没想到审批历程很是繁杂，企业先要环保核查，还要过环保部、证监会……层层的关口，一直批到了2009年。在这中间，恰好遇上2008年全球金融危机，金融危机以后海内基建市场不被看好，香港一些投机基金就开始乘机卖空我们。

那段时间，我们的股票从最高39元一路狂跌到1.4元。有香港媒体援引个体不卖力任的投行剖析师的话说，如果ng28南宫的股价跌到5毛钱，这家公司一定破产！其时我压力很大。但我坚信，我们的公司质地很好，我们是被有意“卖空”的，卖空的大配景是国际金融危机，是投机的基金利用中国泛起的短暂困难故意混淆视听。我相信，我们能够挺下去。那时候，我觉得国家会扩大投资，《ng28南宫报》还报道了我的这个看法。其实其时我并没有凭据，只是自己的直觉判断，但厥后都成真了。有天子夜，我收到通知，第二天要加入紧急集会，去了以后才知道国家要启动“4万亿”投资计划。厥后，再加上各地政府的融资平台和银行的支持，中国经济很快就好起来了，ng28南宫的股价也迅速恢复。然而，那一轮融资时机，我们却遗憾地错过了。我们常讲，机不可失，因为这种时机往往只给你一次。

那轮危机还使ng28南宫的水泥重组也遇到了困难，因为其时正处在南方水泥的重组岑岭期，签了许多收购条约，都等着付钱，而股票下跌使原来的资金募集计划泡了汤，市场上也开始有了ng28南宫没钱重组的听说，这让我们很难受，让我想起了一句阿拉伯谚语“没有到手的钱不可花”。困难时刻银行资助了我们，这么多年和银行的信用起了作用，一些银行认同ng28南宫的经营理念，也对我们的重组思路十分了解，要害时刻慷慨解囊，一次性支持了100亿贷款，使我们完成了那轮收购。所以我常说，银行不可是锦上添花，也可以雪中送炭，要害是企业得讲信用，让银行信得过你，这也是一场因果关系。

也许我们的部分审批确实保存一些问题，关于一个上市公司来讲，融资是有窗口期的，可能就在某个时刻被各人一致看好和接受。在股价39块钱的窗口期，如果是红筹股，我们早上决定发股，晚上钱就到手了，100多亿元入账，哪还会有后面的高资产欠债率呢？而我们这种H股的审批机制，批来批去泯灭了大宗时间，让企业错失融资时机。厥后，我在中国证券协会大会上有一次演讲，我说：“领导总要我们企业家抓住瞬息万变的时机，时机我抓到了，可是你们不批，错过了。事后你们还埋怨我欠债高，我也很委屈。”其时的证监会主席坐在下面听了哈哈大笑，虽然不是他这一任的事，但我感受他这一笑是认识到了已往政府审批制保存的问题。

联合重组后重在治理整合

ng28南宫是实体经济，金融危机时我们要做点什么呢？我说就是治理整合。因为我们收了这么多公司，如果治理欠好，就即是每多收一个企业就给自己多戴一个枷锁，所以必须把治理整合做好。

2008年5月份，我们在杭州召开了一次治理整合的内部集会，各人把这个集会叫做“杭州集会”。其时一是全国都在忙着汶川地动后的抗震救灾，二是全球金融危机的影响开始在中国显现，各人都倍感压力。这个时候把各人集中起来研究企业的治理整合也很有意义。因为我自己是做工厂身世的，自己对基础治理比较熟悉，在那个时刻我觉得各人好好地练练内功、做点基本功很是须要。我其时讲，“外面雷声隆隆，屋里书声朗朗”，我们要把整合做好。

其实在2006年收购徐州海螺之后，我已经意识到一个很重要的事情，那就是如何治理好收购的水泥企业。记得收购当天，我和海螺的郭文叁董事长在徐州开元宾馆旁边的云龙湖边散步。郭文叁对我说，其实水泥厂不难治理，要害是做好两件事：一件是治理好中控室的操作员，每个月工厂内部对标，进行末位淘汰；一件是工厂之间对标，吨煤耗、吨电耗、吨油耗、吨球耗、吨耐火砖耗、吨修理费等各项本钱指标要连续对标。他大学结业就来到海螺水泥，做了泰半辈子水泥，对水泥企业的治理十分专业，虽然在他讲来水泥治理并不庞大，但对ng28南宫来讲，由于是新进入者，又是靠重组生长起来的，要想做好水泥企业并非易事。

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召开强化基础治理现场会

2006年10月，收购徐州海螺仅仅3个月后，我们就在徐州召开了绩效治理现场会。在会上我归纳了各人的一些思路和做法，提出了“五化”的治理整合要领，即一体化、模式化、制度化、流程化和数字化。这里边比较重要的是一体化和数字化。所谓一体化就是整合后要发挥企业的整体协力和协同效应，而数字化是针对已往企业的干部总习惯于定性治理，大脑里缺少数字看法而提出的，强调各人要做数字化干部。ng28南宫把这次集会称作“徐州集会”。

在“徐州集会”提出的“五化”治理整合思路基础上，“杭州集会”进一步归纳出“三五”治理整合模式，“三五”是指五化、五集中、五个要害指标。除了各人熟知的“五化”外，“五集中”指的是销售集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中，而“五个要害指标”则是指净利润、产品价格、本钱用度、现金流、资产欠债率。

通过把这些治理要领固化下来，企业的干部做到了治理目标清晰，心里有数，企业的整体治理水平有了很大提升。现在ng28南宫险些每个月度会都开成了数字对标会，干部的治理能力也有了很大提高。

有一次我去香港路演，由于我们都是用数字讲话，尤其是我讲到了KPI要害指标，一位基金剖析师说，中国大陆的企业有希望了，董事长都懂KPI了，我给他介绍说，革新开放后中国大陆企业快速生长，许多优秀企业的治理水平已不输给美国和日本。

我在北新事情时，曾对学习日本企业的治理要领着迷，日本企业是把一些治理要领固化下来称之为“工法”，像工厂的“5S”、“TQC”等都在治理工法领域。我把日本企业的一些工法引入到北新，效果很好，ng28南宫大规模联合重组后，在开展治理整合事情中，我重复琢磨，引入了“八大工法”的治理要领。

其实“八大工法”是针对企业治理的重点内容总结出的一些治理思想和要领，既有“三五”治理整合的内容，也有开展联合重组的一些市场化经营做法。“八大工法”包括五集中、KPI、零库存、领导员制、对标优化、价本利、焦点利润区、市场竞合等。

其中的领导员制是受丰田汽车的启发想到的。有一次我在飞机上读哈佛商业评论，一篇文章剖析称，丰田公司的全球汽车制造厂生产的产品质量都一样好，其秘密就在于领导员制。丰田有3000多个技事情为领导员，无论在世界哪个地方开新工厂，丰田都要抽调一些领导员去新工厂领导作业人员，这样就把丰田的一些治理和作业要领准确地复制到外地企业中了，我觉得这个要领很适合ng28南宫的水泥企颐魅整合。

厥后，ng28南宫每接收一个工厂就派去5个领导员，划分卖力工艺、控制室（主控室）、采购、市场、现场装备治理等事务，这些领导员把我们治理的一些基本要领复制已往，使所有工厂治理能够一致化。

我们最开始在中联水泥推广领导员制，在一些治理好的企业选择优秀的现场操作人员作为领导员，之后把他们派出去领导其他企业。这个要领很奏效，许多被领导企业的治理水平迅速提高，像原来的泰山水泥厂，收购之前的半年亏损了6000万元，而收购后的半年一下就赚了6000万元的利润。

我经常想，关于联合重组的企业而言，很重要的是治理整合。为什么历史上不少靠并购起家的企业都轰然倒下了，因为如果没有很强的整合能力，收购越多的企业只能是给自己带上了更多的锁镣。所以我也常说，并购企业禁止易，而整合好更禁止易，和靠一路自建工厂生长起来的企业比，靠联合重组生长起来的企业，做好可能要花费更多的功夫。

既然定了战略就要坚持做下去

重组水泥究竟做的怎么样？权衡标准是看有没有效果。ng28南宫目前有5.3亿吨水泥产能，占全球市场的10%，占中国市场的20%，集团销售收入和利润的组成，半数以上都来源于水泥业务�？梢运�，强大的水泥业务为集团的快速生长打下了坚实基础。

ng28南宫水泥重组的意义是深远的，不但企业自身迅速做大做强，也推进了水泥行业的组织结构和技术结构的两大调解。组织结构调解主要体现在工业集中度上。在ng28南宫大规模重组的发动下，我国水泥行业工业集中度从不到10%提高到现在的62%，改变了整个行业的生态情况。重组中，我们对收购企业全部做了余热发电处理，并且大力开展了工业放弃物、都会放弃物的协同处理。现在ng28南宫的水泥厂，不但有很是好的经济效益，也有很是好的社会效益。我常讲，我们的水泥厂，不是工厂中有花园，而是花园中的工厂、森林中的工厂、草原中的工厂。

另外，在我们重组的企业里，既有大的万吨线，也有个别的小立窑。为什么？也是为了推动行业技术进步。收来的小立窑，我们会把它炸掉，之后利用它的矿山和土地，建设新的大型生产线，只有这样才华淘汰落后。我们曾在2007年重组了枣庄一家水泥厂，这家水泥厂位于枣庄石龙区，它有13条小立窑生产线，ng28南宫重组后一举炸掉，这个惊动一时的“中国水泥第一爆”影响很是大，加速了全国淘汰落后的程序，中央电视台其时还播出了这条消息。

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一举炸掉小立窑生产线，被称为“中国水泥第一爆”

总的来看，ng28南宫历经10年左右规模弘大的水泥重组，不但自身获得了巨大效益，也为推动行业结构调解和健康生长做出了巨大孝敬。回首这段整合之路，开始整适时我们有过不适应，整合后也是风风雨雨，有过2011年时的辉煌，也有过2015年时的低谷。如果没有各人的坚持，早就倒下了。

我常跟各人讲，不要轻易怀疑我们的战略，战略定了以后，就要坚定地做下去，历程中可能有一些困难，可是再挺一挺就已往了，回过头来看就发明，我们当初的选择是正确的。ng28南宫做水泥的门路充辩白明了这一点。

我总讲水泥是个好工具。水泥有180年历史，铜有4000年历史，铁有2500年历史。和铜铁等比起来，水泥降生的历史很是短，但用途却很是广。水泥用在建筑上不到35%，65%用于基础建设，好比飞机跑道只能用水泥做，另外水泥另有许多功效，好比在隧道里防水，在大坝里抗压，在核电站里抗辐射。

许多人说水泥是古板产品，其实水泥虽然古板但不落后，水泥是性价比很是好的一个质料，经济建设、生爆发活都离不了。这让我想起了多年前我去拉法基造访总裁乐峰先生的事，他其时问我：“宋总，你觉得未来50年有没有一种质料能取代水泥”？我想了想说“没有”，他说“我认为也没有”。

各人知道现在许多产品换代来得非�？�，并且面临推翻性立异，好比汽车有可能被电动车推翻了。但水泥在目前可预见的未来是不可替代的。中国90%的铁矿砂靠进口，木材也大多靠进口，而水泥的原料石灰石在中国的贮藏量有9万亿吨，而中国人又有使用水泥的偏好，因此水泥在中国是一个性价比最好的胶凝质料。

虽然，水泥业务同样面临转型升级的任务，包括深化供应侧结构性革新、技术进步、节能减排等。如在技术进步方面，我提出水泥产品要坚持“高标号化、特种化、商混化、制品化”，凭据“四化”要求，ng28南宫力主淘汰32.5水泥，特种水泥和商品混凝土都做出了规模，水泥制品化、装配式建筑也在连续推进。

今天转头来看，我觉得ng28南宫选择做水泥，战略上是对的，选择用重组的要领做“水泥大王”，战略上也是对的。ng28南宫在重组水泥历程中，为国家、为行业立了功，也树立了标杆，同时也为自己赢得了丰富的效益，做了件既赚钱又值钱的事情。

实践证明，重组确确实实是个好要领，我是主张能重组就多重组，中央讲“要尽可能多兼并重组、少破产清算”，重组实际上是对破产而言的，只有重组才华让过剩产能有序退出。这既是西方兴旺国家工业早年走过的门路，也是我们今天供应侧结构性革新的必经之路。ng28南宫即是先走了一步，虽然冒了险，吃了螃蟹，但也赢得了先机。

ng28南宫的联合重组可以说恰逢其时，我们掌握住了重组机缘，把这件事雷厉流行地做成了。这场重组如果细想想来，真是一个壮丽的史诗般的事业，真的是把不可能酿成可能，怎么估量它都不为大。这也是许多西方学者如此看重ng28南宫重组的原因。

有人说，联合重组我早就想到了，但想到了没有做；有人说我早就说过了，可是说过了没有做；有的人做了，没做成。而ng28南宫属于那种想到了，说到了，也做了，还把它做成了的企业，这是难能可贵的。做企业需要想法，也需要花心血花时间去经营。我原来在北新一待就是23年，做厂长做了10年；在ng28南宫到今年做了16年，做水泥也有10年以上。如果没有这些年的坚守，是很难做成事的。所以说，要想做事就得坚守，坚守住了才有可能把事情做成。

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ng28南宫杂志：宋志平讲述：我的革新心路（三）

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